CASO: BURSON-MARSTELLER

Burson-Marsteller es una firma de servicios profesionales de comunicación, que depende en gran medida de la experiencia y capacidades de sus expertos (creativos, marketinianos, etc.). Su intranet corporativa es la espina dorsal de su gestión del conocimiento. Además han basado sus esfuerzos en la transferencia de conocimientos entre colegas fomentando los cursos y seminarios internos, la escritura de artículos, etc.

Conscientes de que una intranet no hace la gestión del conocimiento, B-M desarrolló siete puntos para apoyar su objetivo:

1 Alinear las estrategias de conocimiento con los objetivos del negocio.
2 Crear una cultura interna que promueva la transferencia del conocimiento.
3 Dejar que el CEO marque el camino.
4 Colaboración en comunidades de conocimiento.
5 Desarrollar esquemas de incentivos para asegurar un flujo “saludable” de conocimiento.
6 “Make it personal”: focalizarse en el conocimiento tácito.
7 Integrar la transferencia del conocimiento en los procesos y rutinas del trabajo diario.

Utilizan las encuestas, buzones y análisis periódicos de opinión para conocer las necesidades de los trabajadores. También dan muchas posibilidades para que la gente aporte su conocimiento: encuentros, sesiones de brainstorming, formación interna, promoción interna de los proyectos, etc. Tienen un newsletter interno a nivel mundial para comunicar sus proyectos.

También han creado la figura del “knowledge champion” que son como embajadores de un área determinada de conocimiento, que entienden la necesidad de la transferencia de conocimiento y activamente promocionan la utilización de las herramientas disponibles en sus proyectos, en sus oficinas, áreas de negocio, etc.

Estos campeones incluyen casos, propuestas a los clientes, informan a sus colegas acerca de las novedades, entrenan a los nuevos empleados en el uso de la intranet, y son el enlace a nivel mundial con el equipo de “knowledge sharing”.

Además monitorizan el éxito de su red de campeones contando el número de entradas a la intranet en cada oficina, el número de biografías (fichas personales) actualizadas, el número de personas que participan activamente en comunidades, y el número de documentos que se han enviado a la intranet.

Los campeones son conocidos y reconocidos en la organización. Hay una conference call mensual con un “knowledge director” y normalmente cuentan con un conferenciante invitado.

Los seniors y directores (incluido el cEO) participant regular y activamente en comunidades, conference calls, encuentros, seminarios internos, etc. demostrando con su presencia el respaldo de la dirección hacia la transferencia de conocimiento. Utilizan la intranet como vía principal de comunicación de su estrategia e ideas. Tienen un “open forum” en el que los trabajadores abiertamente opinan y sugieren a los directores.

Tienen además 300 extranets para los proyectos con clientes. Además tienen intranets locales de las diferentes oficinas y prácticas mundiales. Y tienen 26 áreas temáticas en las que existen docenas de comunidades.

Todo esto está reforzado con un esquema de incentivos que reconocen la participación personal. Se reconocen acciones individuales como: el lanzamiento de una nueva área de interés, liderar el desarrollo de nuevas ideas y productos, etc. También hay incentivos de grupo: aquellos equipos reconocidos externamente por premios de la industria de la comunicación, hay concursos internos, iniciativas que promuevan el uso de la intranet y sean exitosas, etc. Se hacen reconocimientos públicos a colegas que hayan resuelto alguna situación de negocio especial.

En la intranet también hay una sección para que los managers y seniors hagan las descripciones de competencias y talento de sus trabajadores. Tienen en marcha procesos de mentoring, en los que mentores y “protegidos” trabajan codo con codo seis meses o más. Se anima a las interacciones dentro y fuera de la oficina para facilitar el establecimiento de redes personales informales. La participación en estas iniciativas es voluntaria pero reconocida en las revisiones anuales de objetivos.

Además tienen un plan de formación global en la Universidad Corporativa Burson, en el que los trabajadores, profesores y coaches trabajan online y offline. Entre otras metodologías utilizan la simulación de proyectos para el aprendizaje. El conocimiento se captura también en webinars, artículos, series internas de publicaciones, etc.


B-M pone el énfasis en la transferencia del conocimiento por encima de la gestión del conocimiento. Al ser una firma que se dedica a la comunicación y la publicidad, es ahí donde tienen su punto fuerte y de donde otras organizaciones pueden aprender. B-M pone sus esfuerzos en abrir canales de comunicación birideccional, para saber lo que la gente sabe y para que lo aporte. Además de crear herramientas “psicológicas” para vencer y convencer de la necesidad de que todos aporten su conocimiento.

EL FUTURO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

He recuperado la transcripción de una conferencia muy interesante pronunciada en Bilbao en el 2005 por uno de los gurús de esto de la gestión del conocimiento. Me parece tan relevante, que os lo pongo aquí. Yo soy reacia a poner "teoría". Prefiero la práctica. Pero esta reflexión de uno de los "padres de la criatura" me parece sumamente interesante. Apunta alguna de las debilidades de la GC (indefinición, un nombre no muy inspirado, etc.), y comenta dónde están (en la custodia y la transferencia) y dónde deberían centrarse los esfuerzos (en la creación y la innovación). Lo más esclarecedor su apunte de que el futuro pasa por una nueva organización del trabajo. Espero que os interese.

EL FUTURO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Karl Eric Sveiby
Profesor de Gestión del Conocimiento de la Universidad de Helsinki

Hay tres puntos de vista acerca del conocimiento con orígenes distintos: una visión del conocimiento relacionada con las tecnologías de la información, una visión relacionada con la estrategia y una visión relacionada con la innovación. Las que son distintas de verdad son las dos últimas, más centradas en las personas. Esta aparente falta de cohesión es vivida como un problema por algunos, pero en realidad es una fortaleza. Es una riqueza que, con las semillas que algunos pioneros plantaron hace ahora 20 años, miles de personas, organizaciones, y empresas desarrollen modelos basados en el conocimiento.

Aunque la Gestión del Conocimiento donde realmente tiene efecto es en la estrategia de la empresa y en la innovación, la mayoría de directivos se ven a sí mismos siendo eficientes y midiendo lo que hacen. Pocos creen que su trabajo es innovar. Por eso el 60% - 70% de los objetivos de la Gestión del Conocimiento son para aprovechar y reutilizar lo que se sabe. Sólo el 30% se utiliza para hacer estrategia e innovar. De hecho, uno de los problemas es que la gestión del conocimiento se ha quedado como algo residual.

De hecho, la expresión “gestión del conocimiento” es un poco pobre y apunta precisamente la idea de tratar el conocimiento como algo que se puede transferir a voluntad. Según esta forma de ver las cosas, la Gestión del Conocimiento es básicamente una inversión en un sistema tecnológico que permita esta transferencia. Pero lo que los pioneros en esta disciplina buscaban y buscan es cómo demostrar que la principal aportación está no en atrapar el conocimiento que tienes, sino en crear nuevo conocimiento.

Por eso, y aunque parezca paradójico, lo más importante es no vender Gestión del Conocimiento como algo decisivo en sí mismo, sino afrontar los problemas de la empresa con una perspectiva basada en el conocimiento. Una perspectiva basada en el conocimiento es la que descubre los valores intangibles de la organización a través de establecer un sistema de relaciones donde las personas pueden aportar su conocimiento explícito y tácito, en tres niveles: relaciones externas para captar conocimiento, mejora de los espacios de interacción y la socialización de conocimiento para mejorar las competencias de las personas.

La perspectiva del conocimiento se extiende a la estrategia y a la organización. El futuro será una nueva organización del trabajo, hasta el punto que el mismo será reconsiderado enteramente, de manera que surgirán nuevas formas organizativas que garantizarán la interacción de los trabajadores del conocimiento en redes de creación de valor. El trabajo directivo habrá cambiado de forma radical y pasará de gestionar recursos escasos y medir resultados, a generar innovaciones incorporando un nuevo catálogo de disciplinas como la Gestión del Valor, Sistemas Organizativos Complejos y Redes, y Gestión de Espacios Sociales para Creación de Conocimiento.

Karl Eric Sveiby, uno de los pioneros en la Gestión del Conocimiento junto a Karl Wiig e Ikujiro Nonaka, participó el día 10 de Junio 2005 en el Museo Gugenheim en unas jornadas organizadas por MIK.

Análisis Mercado GC en España

He hecho una pequeña investigación sobre el mercado de la GC en España. Ahí van mis conclusiones principales:

Proveedores de Servicios de gestión del conocimiento en España

Analizando las consultoras que en algún momento han incluido en su portfolio servicios de gestión del conocimiento se deduce que:

Entre finales de los noventa y a principios de 2000 las firmas principales de consultoría incluyeron en su catálogo servicios de gestión del conocimiento. En realidad se trataba de servicios de gestión de la información y/o de gestión de los contenidos. Siempre ligados a desarrollos tecnológicos (ERPs, CRMs, etc.). Era el mismo producto con distinto nombre para hacerlo más trendy.

Después, se fueron abandonando estas denominaciones de gestión del conocimiento, por poco claras y confusas. Se siguió y se sigue hablando de GC para servicios muy concretos relacionados con la gestión de intranets, portales del empleado y comunidades de práctica principalmente.

También se sumaron a la GC las consultoras de gestión de RRHH. En su mayoría siguen hablando de GC las firmas de formación y e-learning. Lo que, en cualquier caso, sería únicamente desarrollo del conocimiento.

Son muy pocas las consultoras grandes que siguen mencionando la GC en su portfolio. Es más fácil encontrarlo en firmas pequeñas tipo consultoría-boutique. En estos casos se encuadran bajo la denominación de GC prácticas muy variopintas que van desde las técnicas de creatividad y brainstorming, la formación específica de fuerza de ventas, la inteligencia emocional, la gestión del talento y la gestión documental.

Productos / Servicios relacionados con la gestión del conocimiento

Los productos / servicios más habituales relacionados con la gestión del conocimiento, que se encuentran actualmente en el mercado serían:

Relacionados con la tecnología:
o Intranets y portales del empleado
o Groupware (entornos de colaboración)
o Comunidades de práctica
o Gestión de contenidos
o Repositorios de información
o Gestión documental
o Taxonomías y buscadores

Relacionados con las personas:
o Formación / e-learning
o Retención de talento
o Mejores prácticas y lecciones aprendidas
o Mapas de conocimiento

Relacionados con los procesos:
o Business intelligence asociado a CRMs
o Business intelligence asociado a cadenas de suministro SCM

Otros

• Medición de intangibles
• Vigilancia estratégica

Casos y prácticas de utilización de Gestión del Conocimiento en España (2007)

Para este análisis hemos partido de:

• Casos conocidos de empresas españolas que en algún momento han mencionado la GC en sus memorias y comunicaciones, o aquellas que han tenido un responsable de gestión del conocimiento.
• Empresas españolas miembro de asociaciones o grupos relacionados con la gestión del conocimiento (Club de Directivos del Conocimiento, Foro Intelectus, Fundación Iberoamericana del Conocimiento, Clusters, etc.).
• Empresas multinacionales con presencia en España que hayan sido galardonadas con los premios MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises).

Conclusiones principales:

Por sector, destacan con experiencias de GC empresas de los sectores de: Banca / Finanzas, Química / Farmacéutica / Laboratorios, Gran Consumo, Automoción, Aeroespacial, Petroquímica, Utilities, Tecnología y, por supuesto, las Consultoría.

Todos ellos sectores que se denominan “knowledge intensive”, en que el elemento diferenciador y ventaja competitiva suele ser la capacidad de innovación y desarrollo de producto.

Por tamaño, casi siempre se trata de compañías de tamaño grande, con sedes dispersas, y con un uso intensivo de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

En España, a diferencia de otros países, la GC no ha calado en el sector público.

Por procesos, la gestión del conocimiento viene a complementar en la mayoría de los casos los procesos de:

1. Desarrollo de producto / Innovación
2. Desarrollo de proyectos / Servicios
3. Desarrollo de personas / Formación / Comunicación interna
4. Gestión documental y de contenidos
5. Gestión de clientes y reclamaciones
6. Gestión de proveedores y cadena de suministro
7. Medición de intangibles
8. Organización y mejora