He recopilado algunas experiencias sobre Gestión del Conocimiento en Banca (tanto en España como en el resto del mundo mundial) que quizá os pudieran interesar.
Como resumen de lo aprendido os cuento que la mayor parte de las experiencias documentadas en Bancos bajo el epígrafe de gestión del conocimiento se resumen en: intranet o portal, e-learning, universidad corporativa, comunidades de interés y grupos virtuales, foros de solución de problemas (con especial hincapié en las incidencias de clientes) y sistemas de identificación y transferencia de mejores prácticas.
En general el panorama es bastante desolador. Algunos bancos incluyen en sus memorias anuales repetidas alusiones a su "capital humano", "capital intelectual", e incluso "gestión del conocimiento". Pero a la hora de la verdad son bien pocos los que están dedicando esfuerzos y presupuestos específicos a tal fin.
También es destacable ver un paralelismo en las historias vividas en los bancos en este sentido, y que no difieren de las del resto de las grandes empresas que se embarcaron en programas de gestión del conocimiento a mediados y finales de los noventa. En su mayoría estos programas han sido abandonados o se han diluido, habiendo sido absorbidos por otras iniciativas más "reconocibles" como calidad, organización y recursos humanos / formación.
En este último punto es donde seguimos leyendo algunas tímidas alusiones a la gestión del conocimiento (aunque en su mayoría se refiera a experiencias puramente formativas o de e-learning).
Ejemplos en España:
BBVA
- En el Banco existen las Comunidades Virtuales dirigidas al aprendizaje continuo a través del intercambio de experiencias en todo el Grupo. El lanzamiento del “Proyecto Cliente”, que llevó a la designación en cada oficina de responsables en su implantación (promotores de calidad), impulsó la creación de una red de intercambio de conocimientos, experiencias, opiniones y métodos de trabajo. El seguimiento de estos foros de intercambio por los distintos responsables de cada zona permite recoger sugerencias que de otra forma sería difícil que llegaran a ser reconocidas y encontrar soluciones a las pequeñas incidencias del día a día.ç
- A raíz de este ejercicio de intercambios se lanzó la iniciativa de difusión de Mejores Prácticas a través de la edición de los CDs “Historias para trabajar mejor” e “Historias aprendidas con los clientes”, que relatan experiencias innovadoras de equipos y personas del Grupo, con el doble objetivo de reconocer el mérito de sus protagonistas y ofrecer soluciones replicables para otros profesionales del Grupo. (storytelling)
Bankinter
Bankinter, combina la teleformación con prácticas de gestión del conocimiento y autoaprendizaje. En su intranet, a la que tiene acceso el 100% de los trabajadores, tiene foros y comunidades de práctica temáticas. Un 10% recibe formación individualizada mediante acciones de “mentoring”, participando como mentor un 3%.
- Bankinter basa su modelo de gestión por competencias en un Mapa de Puestos y Conocimientos que recoge las competencias, habilidades, perfiles funcionales y conocimientos requeridos en los distintos puestos de la organización. Este modelo permite conocer lo que la organización espera de cada uno de los empleados, sirviendo de guía personalizada para su desarrollo y formación.
- Bankinter, en su memoria del 2005, especifica cómo más del 48% de su plantilla había participado en foros de debate virtual, las comunidades de conocimiento recibieron cerca de 3000 aportaciones y, a través de ellas, también se realizaron más de 900 sugerencias de mejora.
Banco Sabadell
Banco Sabadell hizo un esfuerzo especial en la integración del conocimiento en el momento de su fusión con el Banco Atlántico. Destaca el Campus ACTIVA, campus virtual en el que se distribuyen experiencias, buenas prácticas y herramientas para transmitir de forma fidedigna sistemas y procedimientos de trabajo, con el objetivo de aunar prácticas. Este Campus permite asegurar que en todas las oficinas se trabaja de forma homogénea y con los mismos criterios.- Banco Sabadell, a raíz de su fusión con el Atlantico se plantearon la necesidad de crear una forma común de trabajar. Destaca la iniciativa liderada desde el área de formación para identificar y compartir mejores prácticas en atención telefónica. También destaca la creación de cursos e-learning y multimedia a partir de “destilar” la experiencia en grupos focales.
La Caixa
- En la Caixa, dentro de su web Virtualia, tienen dos entornos: uno para formación, impulsada por el departamento de formación (cursos e itinerarios formativos), y otro impulsado por los propios trabajadores, formadores internos y empleados, para el intercambio de experiencias internas.
En Banca internacional hay algunos casos documentados bastante conocidos como son el del Banco de Montreal y el del Banco de Nueva Zelanda.
Banco de Montreal / Bank of Montreal
- Banco de Montreal: el departamento de gestión del conocimiento es un “centro de competencia” y complementa su actuación con las áreas de diseño organizacional, gestión del cambio, diseño de procesos y estrategia de gestión de la información.
- Como centro de competencia, el equipo KM es como un negocio startup con una base de clientes potenciales que se extiende por todas las compañías del Grupo del Banco. Su foco es el desarrollo de herramientas y procesos de GC para las líneas de negocio.
- La gestión del conocimiento forma parte de los valores del Banco: “We share information, learn and innovate to create consistently superior customer experiences”—it is also part of senior management’s commitment to improve knowledge sharing”, según se lee en un discurso del propio CEO.
- El cometido del área de gestión del conocimiento es “crear valor conectando a las personas que buscan el conocimiento con aquellas que lo tienen”. Igualmente deben “conectar las personas con los elementos de conocimiento que el Banco crea como parte de su quehacer y sus negocios día a día.
- Uno de los aspectos significativos de la experiencia del Banco de Montreal es que el desarrollo de la política de gestión del conocimiento se basa en un enfoque bottom-up para acercarse a las necesidades de los trabajadores y de los clientes.
- También creó una red de “campeones” de la GC en las líneas de negocio, que se constituyeron como comunidad de práctica para la GC. Como dato diferenciador, se incluyó en esta comunidad a líderes externos al Banco y expertos en GC. Así, el Banco de Montreal fue uno de los primeros miembros del IBM Institute of Knowledge Management y colabora activamente con las Universidades canadienses que trabajan en GC.
- El equipo central de GC está formado por ocho personas que dan servicios relacionados con la GC tales como análisis de redes sociales, mapeo de procesos, y competencias en IT (desarrollo internet).
El trabajo actual del área de GC del Banco de Montreal se centra en: - Desarrollo de Comunidades de Práctica: Es un servicio de consultoría interna para incrementar la eficacia de estos grupos indiscriminados que surgen libremente. El equipo facilita procesos, herramientas, formatos, etc.
- Captura y desarrollo de conocimiento: el objetivo es la reducción del tiempo necesario para incluir cambios y reducir la pérdida de conocimiento que se produce cuando los trabajadores dejan la organización.
- Diseminación de mejores prácticas y colaboración entre grupos: esto consiste en identificar mejores prácticas y poner en contacto a quienes pudieran utilizarlas.
- KCafé: el KCafé se localiza en el “Institute For Learning” (la universidad corporativa del Banco). Es un centro de recursos que conecta el aprendizaje con el conocimiento. En lugar de disponer de bibliotecarios tradicionales, los alumnos del IFL disponen de especialistas que les forman sobre cómo utilizar las tecnologías y herramientas de colaboración, y les forman sobre dónde están y cómo utilizar las fuentes de conocimiento internas y externas. Los estudiantes que van a algún curso en el IFL pueden ir al “Knowledge Hub” y experimentar con las herramientas tales como espacios de trabajo en grupo, directorios de expertos, gestión de la documentación, mensajería instantánea, etc. El KCafé es una buena oportunidad de formar los comportamientos de los más de once mil empleados del Banco que van al IFL cada año. Hay planes para replicar este KCafé en otras localizaciones del banco.
- En el WB destacan las Comunidades de Práctica, conocidas en el banco como “Grupos Temáticos” que facilitan la transferencia de conocimiento entre áreas y traspasan las barreras organizativas. Lo más novedoso en este sentido es que en las Comunidades participan partners externos y clientes de forma indiferenciada.
- La estructura de GC del Banco es descentralizada, habiendo en cada una de las regiones en que se divide un gerente responsable de coordinar la GC en su región o área de influencia. Además hay un grupo core centralizado formado por un director y un pequeño grupo de personas (hasta ocho).
- Una de las razones que impulsó al Banco a gestionar su conocimiento fue el relevo generacional y la pérdida de conocimiento asociada al mismo. También la necesidad de aprovechar mejor la experiencia del personal del Banco que había desempeñado su labor en regiones remotas y condiciones político sociales específicas.
- El Banco puso un énfasis especial en la formación y la comunicación necesarias para crear verdaderos “gestores de conocimiento”, así como en crear un esquema de clasificación del conocimiento para estructurar toda la información.
- En Julio del 99 la responsabilidad de GC pasó al área de operaciones, desde el área de gestión de la información. Este cambio significaba que la GC se consideraba una estrategia de negocio y no una herramienta. A partir del 2000 el área de GC se ha dedicado a reforzar sus enlaces con los negocios y con el área de calidad.
- Actualmente el compartir conocimiento es uno de los cuatro valores core de todos los profesionales y directivos del Banco. Además el Banco ha creado y difundido una política central de GC, existe un presupuesto para GC, y estas actuaciones se reflejan en los objetivos personales.
- Los tres pilareas de la GC en el Banco Mundial son: Compartir conocimiento dentro del Banco (mentorning, coaching, grupos temáticos); Compartir y crear conocimiento con los clientes (Global Development Learning Network, Development Forum); Mejorar la capacidad de los clientes (global knowledge initiatives como “Africa Virtual University”).
- El WB sigue un modelo descentralizado de provisión de recursos para las iniciativas de KM. Todos los vicepresidentes de los sectores o regiones en que se divide el Banco (17) asignan recursos para los grupos temáticos y otros servicios de GC.
- El Banco Mundial había invertido en el 2003 unos 50 millones de dólares al año en GC. La mayor parte de este presupuesto se dedicaban a cubrir dos semanas de personal dedicado al año a actividades de GC. De ese presupuesto sólo un 9% corresponde a IT. El resto son operaciones.
- Desde 1999 el Banco de Nueva Zelanda consideró crítica la GC debida principalmente a potenciales pérdidas de conocimiento por el cambio generacional, así como por la falta de trabajadores cualificados en algunas zonas geográficas.
- El Banco ha invertido importantes recursos en su programa de GC que partió del desarrollo de una visión corporativa que incluía la identificación de áreas potenciales de mejora en la organización. Como resultado de dichas áreas de mejora se planteaban una serie de iniciativas clave, entre las que destacaba como más significativa la necesidad de cambiar la cultura organizativa.
- Otras iniciativas eran: la necesidad de consolidar la base de gestión de contactos en un solo sistema único, la revisión del sistema de gestión documental y de mapeo de información.
El reto del Banco de Nueva Zelanda adaptar las prácticas de GC a procesos poco estructurados, así como llevar a cabo las iniciativas de GC sin ponerles una etiqueta específica de GC, y cómo hacer que las iniciativas en marcha evolucionen a un nivel superior.
ABN AMRO
En su última Memoria Anual incluye como uno de las actividades del Banco hacer el conocimiento más accesible a su personal vía e-learning y comunidades de práctica, así como el coaching llevado a cabo por sus seniors.
BNP PARIBAS
Centra sus esfuerzos en su intranet, que ha desarrollado en el 2005 nueve sitios locales (Southeast Asia, Australia, New Zealand, Belgium, Cardif, Spain, Luxembourg, Scandinavia y Switzerland).
Tiger Bank (Malasia)
- Destaca su cultura de transferencia de conocimiento. El banco tiene una serie de expertos identificados sobre determinados temas, cuya experiencia se pone al servicio de todos los niveles del Banco.
- También su repositorio interno de conocimiento, puesto a disposición de todos a través del portal TigerBank2u. A través de este recurso, también existen foros y servicios de preguntas planteadas desde los clientes y que son contestadas en un tiempo determinado por expertos del banco. El conocimiento resultante es catalogado y almacenado en el repositorio para su uso posterior.
Conclusión:
En banca está clara la importancia de la captura de conocimiento externo (del mercado y clientes), cosa que las instituciones financieras llevan a cabo a través de estructurados sistemas de business intelligence, crm, datamining, etc. etc.
Pero en cuanto al aprovechamiento del conocimiento externo la cosa ya no está tan clara. Una vez más se ha fallado en demostrar la valía en términos de rentabilidad del conocimiento interno. Algunas instituciones están empezando a "despertar" a este tema a raíz de las prejubilaciones que han supuesto una auténtica "sangría" en pérdida de conocimiento.
Igualmente está surgiendo un renacer del interés por la gestión del conocimiento en el sector bancario debido a los procesos de fusiones. Estas entidades son algunas de las más globales del mundo y necesitan tener una cultura única, más allá de las diferencias locales. Esto está dando auténticos quebraderos de cabeza a los responsables de poner en marcha procesos comunes de trabajo, políticas que deben ser aceptadas y adaptadas, y en definitiva implantar una imagen reconocible por los clientes en todo el mundo.
[Esta información ha sido recopilada gracias a las dotes detectivescas de mi colega Raúl Rodríguez Macías. ]
