CASO: POLICIA LOCAL S.C. DE TENERIFE

La gestión del conocimiento en la administración y servicios públicos en España es una de nuestras asignaturas pendientes. Esta carencia, que no vamos a entrar a analizar aquí en profundidad, tiene mucho que ver con la falta de cultura de calidad de las instituciones públicas en general.

De ahí que sea difícil encontrar casos que hagan referencia de alguna forma a la gestión y mejora del conocimiento de los funcionarios y "servidores" públicos.

Por eso me ha parecido interesante una noticia que me ha llegado a través de google alert y que se refiere a un proyecto piloto de "gestión del conocimiento" para la policía local de S.C. de Tenerife. En realidad se trata de un mix entre gestión de la información y desarrollo de conocimiento (es decir, formación) para los agentes de la isla. Pero aún así creo que es interesante reflejar este caso.

Los miembros de las policías locales de la isla dispondrán desde finales de este mes (abril 2007) de un sistema on line de formación y de información permanente con el que mejorarán su labor diaria. Se trata de un proyecto piloto que se hace realidad gracias a un convenio firmado ayer entre el Cabildo y el Gobierno de Canarias, por el que se toma a los municipios de Tegueste y de Güímar como “conejillos de india” para probar su funcionamiento, y que tendrá una duración de un año. [...]. Según explicó Llanos, este proyecto consiste en dos partes, una pública y una privada. Para la privada se ofrecerá a cada agente un usuario y una clave en una página web concreta mediante la que podrá consultar lo que desee o lo que le haga falta en función de la operación que esté llevando a cabo, como por ejemplo obtener más conocimiento sobre normativas concretas que afecten al caso que lleva en ese momento, índices de siniestralidad en un punto concreto de la isla, lugares de venta y consumo de estupefacientes, información sobre drogas de vanguardia, estadísticas delictivas, delincuentes buscados o personas desaparecidas, “[...]. La segunda parte corresponde al Gobierno regional, del que depende la formación a base de cursos y ponencias, que serán ofrecidos por profesionales de la seguridad. Cuando se haya probado la eficacia de este proyecto en ambos municipios de menos de 20.000 habitantes el programa será extensible a otros municipios de menos de 20.000 habitantes, que son los que se benefician de la Línea Insular de Cooperación con las Policías Locales (Licopol), [...]. El Cabildo sufragará los gastos derivados del correcto desarrollo del proyecto, hasta un importe máximo de 150.000 euros durante la primera anualidad.Fecha de Publicación: 03/04/2007
http://www.lagacetadecanarias.net/lector.php?articulo=20080403063632

CASO: BURSON-MARSTELLER

Burson-Marsteller es una firma de servicios profesionales de comunicación, que depende en gran medida de la experiencia y capacidades de sus expertos (creativos, marketinianos, etc.). Su intranet corporativa es la espina dorsal de su gestión del conocimiento. Además han basado sus esfuerzos en la transferencia de conocimientos entre colegas fomentando los cursos y seminarios internos, la escritura de artículos, etc.

Conscientes de que una intranet no hace la gestión del conocimiento, B-M desarrolló siete puntos para apoyar su objetivo:

1 Alinear las estrategias de conocimiento con los objetivos del negocio.
2 Crear una cultura interna que promueva la transferencia del conocimiento.
3 Dejar que el CEO marque el camino.
4 Colaboración en comunidades de conocimiento.
5 Desarrollar esquemas de incentivos para asegurar un flujo “saludable” de conocimiento.
6 “Make it personal”: focalizarse en el conocimiento tácito.
7 Integrar la transferencia del conocimiento en los procesos y rutinas del trabajo diario.

Utilizan las encuestas, buzones y análisis periódicos de opinión para conocer las necesidades de los trabajadores. También dan muchas posibilidades para que la gente aporte su conocimiento: encuentros, sesiones de brainstorming, formación interna, promoción interna de los proyectos, etc. Tienen un newsletter interno a nivel mundial para comunicar sus proyectos.

También han creado la figura del “knowledge champion” que son como embajadores de un área determinada de conocimiento, que entienden la necesidad de la transferencia de conocimiento y activamente promocionan la utilización de las herramientas disponibles en sus proyectos, en sus oficinas, áreas de negocio, etc.

Estos campeones incluyen casos, propuestas a los clientes, informan a sus colegas acerca de las novedades, entrenan a los nuevos empleados en el uso de la intranet, y son el enlace a nivel mundial con el equipo de “knowledge sharing”.

Además monitorizan el éxito de su red de campeones contando el número de entradas a la intranet en cada oficina, el número de biografías (fichas personales) actualizadas, el número de personas que participan activamente en comunidades, y el número de documentos que se han enviado a la intranet.

Los campeones son conocidos y reconocidos en la organización. Hay una conference call mensual con un “knowledge director” y normalmente cuentan con un conferenciante invitado.

Los seniors y directores (incluido el cEO) participant regular y activamente en comunidades, conference calls, encuentros, seminarios internos, etc. demostrando con su presencia el respaldo de la dirección hacia la transferencia de conocimiento. Utilizan la intranet como vía principal de comunicación de su estrategia e ideas. Tienen un “open forum” en el que los trabajadores abiertamente opinan y sugieren a los directores.

Tienen además 300 extranets para los proyectos con clientes. Además tienen intranets locales de las diferentes oficinas y prácticas mundiales. Y tienen 26 áreas temáticas en las que existen docenas de comunidades.

Todo esto está reforzado con un esquema de incentivos que reconocen la participación personal. Se reconocen acciones individuales como: el lanzamiento de una nueva área de interés, liderar el desarrollo de nuevas ideas y productos, etc. También hay incentivos de grupo: aquellos equipos reconocidos externamente por premios de la industria de la comunicación, hay concursos internos, iniciativas que promuevan el uso de la intranet y sean exitosas, etc. Se hacen reconocimientos públicos a colegas que hayan resuelto alguna situación de negocio especial.

En la intranet también hay una sección para que los managers y seniors hagan las descripciones de competencias y talento de sus trabajadores. Tienen en marcha procesos de mentoring, en los que mentores y “protegidos” trabajan codo con codo seis meses o más. Se anima a las interacciones dentro y fuera de la oficina para facilitar el establecimiento de redes personales informales. La participación en estas iniciativas es voluntaria pero reconocida en las revisiones anuales de objetivos.

Además tienen un plan de formación global en la Universidad Corporativa Burson, en el que los trabajadores, profesores y coaches trabajan online y offline. Entre otras metodologías utilizan la simulación de proyectos para el aprendizaje. El conocimiento se captura también en webinars, artículos, series internas de publicaciones, etc.


B-M pone el énfasis en la transferencia del conocimiento por encima de la gestión del conocimiento. Al ser una firma que se dedica a la comunicación y la publicidad, es ahí donde tienen su punto fuerte y de donde otras organizaciones pueden aprender. B-M pone sus esfuerzos en abrir canales de comunicación birideccional, para saber lo que la gente sabe y para que lo aporte. Además de crear herramientas “psicológicas” para vencer y convencer de la necesidad de que todos aporten su conocimiento.

EL FUTURO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

He recuperado la transcripción de una conferencia muy interesante pronunciada en Bilbao en el 2005 por uno de los gurús de esto de la gestión del conocimiento. Me parece tan relevante, que os lo pongo aquí. Yo soy reacia a poner "teoría". Prefiero la práctica. Pero esta reflexión de uno de los "padres de la criatura" me parece sumamente interesante. Apunta alguna de las debilidades de la GC (indefinición, un nombre no muy inspirado, etc.), y comenta dónde están (en la custodia y la transferencia) y dónde deberían centrarse los esfuerzos (en la creación y la innovación). Lo más esclarecedor su apunte de que el futuro pasa por una nueva organización del trabajo. Espero que os interese.

EL FUTURO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Karl Eric Sveiby
Profesor de Gestión del Conocimiento de la Universidad de Helsinki

Hay tres puntos de vista acerca del conocimiento con orígenes distintos: una visión del conocimiento relacionada con las tecnologías de la información, una visión relacionada con la estrategia y una visión relacionada con la innovación. Las que son distintas de verdad son las dos últimas, más centradas en las personas. Esta aparente falta de cohesión es vivida como un problema por algunos, pero en realidad es una fortaleza. Es una riqueza que, con las semillas que algunos pioneros plantaron hace ahora 20 años, miles de personas, organizaciones, y empresas desarrollen modelos basados en el conocimiento.

Aunque la Gestión del Conocimiento donde realmente tiene efecto es en la estrategia de la empresa y en la innovación, la mayoría de directivos se ven a sí mismos siendo eficientes y midiendo lo que hacen. Pocos creen que su trabajo es innovar. Por eso el 60% - 70% de los objetivos de la Gestión del Conocimiento son para aprovechar y reutilizar lo que se sabe. Sólo el 30% se utiliza para hacer estrategia e innovar. De hecho, uno de los problemas es que la gestión del conocimiento se ha quedado como algo residual.

De hecho, la expresión “gestión del conocimiento” es un poco pobre y apunta precisamente la idea de tratar el conocimiento como algo que se puede transferir a voluntad. Según esta forma de ver las cosas, la Gestión del Conocimiento es básicamente una inversión en un sistema tecnológico que permita esta transferencia. Pero lo que los pioneros en esta disciplina buscaban y buscan es cómo demostrar que la principal aportación está no en atrapar el conocimiento que tienes, sino en crear nuevo conocimiento.

Por eso, y aunque parezca paradójico, lo más importante es no vender Gestión del Conocimiento como algo decisivo en sí mismo, sino afrontar los problemas de la empresa con una perspectiva basada en el conocimiento. Una perspectiva basada en el conocimiento es la que descubre los valores intangibles de la organización a través de establecer un sistema de relaciones donde las personas pueden aportar su conocimiento explícito y tácito, en tres niveles: relaciones externas para captar conocimiento, mejora de los espacios de interacción y la socialización de conocimiento para mejorar las competencias de las personas.

La perspectiva del conocimiento se extiende a la estrategia y a la organización. El futuro será una nueva organización del trabajo, hasta el punto que el mismo será reconsiderado enteramente, de manera que surgirán nuevas formas organizativas que garantizarán la interacción de los trabajadores del conocimiento en redes de creación de valor. El trabajo directivo habrá cambiado de forma radical y pasará de gestionar recursos escasos y medir resultados, a generar innovaciones incorporando un nuevo catálogo de disciplinas como la Gestión del Valor, Sistemas Organizativos Complejos y Redes, y Gestión de Espacios Sociales para Creación de Conocimiento.

Karl Eric Sveiby, uno de los pioneros en la Gestión del Conocimiento junto a Karl Wiig e Ikujiro Nonaka, participó el día 10 de Junio 2005 en el Museo Gugenheim en unas jornadas organizadas por MIK.

Análisis Mercado GC en España

He hecho una pequeña investigación sobre el mercado de la GC en España. Ahí van mis conclusiones principales:

Proveedores de Servicios de gestión del conocimiento en España

Analizando las consultoras que en algún momento han incluido en su portfolio servicios de gestión del conocimiento se deduce que:

Entre finales de los noventa y a principios de 2000 las firmas principales de consultoría incluyeron en su catálogo servicios de gestión del conocimiento. En realidad se trataba de servicios de gestión de la información y/o de gestión de los contenidos. Siempre ligados a desarrollos tecnológicos (ERPs, CRMs, etc.). Era el mismo producto con distinto nombre para hacerlo más trendy.

Después, se fueron abandonando estas denominaciones de gestión del conocimiento, por poco claras y confusas. Se siguió y se sigue hablando de GC para servicios muy concretos relacionados con la gestión de intranets, portales del empleado y comunidades de práctica principalmente.

También se sumaron a la GC las consultoras de gestión de RRHH. En su mayoría siguen hablando de GC las firmas de formación y e-learning. Lo que, en cualquier caso, sería únicamente desarrollo del conocimiento.

Son muy pocas las consultoras grandes que siguen mencionando la GC en su portfolio. Es más fácil encontrarlo en firmas pequeñas tipo consultoría-boutique. En estos casos se encuadran bajo la denominación de GC prácticas muy variopintas que van desde las técnicas de creatividad y brainstorming, la formación específica de fuerza de ventas, la inteligencia emocional, la gestión del talento y la gestión documental.

Productos / Servicios relacionados con la gestión del conocimiento

Los productos / servicios más habituales relacionados con la gestión del conocimiento, que se encuentran actualmente en el mercado serían:

Relacionados con la tecnología:
o Intranets y portales del empleado
o Groupware (entornos de colaboración)
o Comunidades de práctica
o Gestión de contenidos
o Repositorios de información
o Gestión documental
o Taxonomías y buscadores

Relacionados con las personas:
o Formación / e-learning
o Retención de talento
o Mejores prácticas y lecciones aprendidas
o Mapas de conocimiento

Relacionados con los procesos:
o Business intelligence asociado a CRMs
o Business intelligence asociado a cadenas de suministro SCM

Otros

• Medición de intangibles
• Vigilancia estratégica

Casos y prácticas de utilización de Gestión del Conocimiento en España (2007)

Para este análisis hemos partido de:

• Casos conocidos de empresas españolas que en algún momento han mencionado la GC en sus memorias y comunicaciones, o aquellas que han tenido un responsable de gestión del conocimiento.
• Empresas españolas miembro de asociaciones o grupos relacionados con la gestión del conocimiento (Club de Directivos del Conocimiento, Foro Intelectus, Fundación Iberoamericana del Conocimiento, Clusters, etc.).
• Empresas multinacionales con presencia en España que hayan sido galardonadas con los premios MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises).

Conclusiones principales:

Por sector, destacan con experiencias de GC empresas de los sectores de: Banca / Finanzas, Química / Farmacéutica / Laboratorios, Gran Consumo, Automoción, Aeroespacial, Petroquímica, Utilities, Tecnología y, por supuesto, las Consultoría.

Todos ellos sectores que se denominan “knowledge intensive”, en que el elemento diferenciador y ventaja competitiva suele ser la capacidad de innovación y desarrollo de producto.

Por tamaño, casi siempre se trata de compañías de tamaño grande, con sedes dispersas, y con un uso intensivo de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

En España, a diferencia de otros países, la GC no ha calado en el sector público.

Por procesos, la gestión del conocimiento viene a complementar en la mayoría de los casos los procesos de:

1. Desarrollo de producto / Innovación
2. Desarrollo de proyectos / Servicios
3. Desarrollo de personas / Formación / Comunicación interna
4. Gestión documental y de contenidos
5. Gestión de clientes y reclamaciones
6. Gestión de proveedores y cadena de suministro
7. Medición de intangibles
8. Organización y mejora

I-LEAD LIDERAZGO INTELIGENTE: UN NUEVO MODELO DE LIDER EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

Nos proponemos aquí desvelar las claves de un nuevo modelo de líder, el líder inteligente, que entiende y aprovecha los resortes que le proporciona la sociedad del conocimiento en el desarrollo de su labor.

Es bien conocida la relación entre liderazgo y gestión del conocimiento, señalando el papel del líder como instrumento fundamental a la hora de crear un entorno que facilite la puesta en valor del conocimiento organizativo. Destacan los casos de presidentes de empresas como Shell, BP o Siemens que fueron determinantes en la definición y éxito de la gestión del conocimiento en sus organizaciones.

Por otro lado, una cierta vía de investigación se ha centrado en cuál debe ser el perfil y competencias de los líderes del conocimiento (knowledge managers, knowledge architects, chief knowledge officers). Los estudios han concluido que el perfil de estos se diferencia bien poco del de los más altos directivos de la organización.

Sin embargo, es mucho menos conocido el rol que juega la gestión del conocimiento en el desarrollo y retención del liderazgo. En este artículo queremos a ahondar acerca de esta nueva vía, arrojando luz sobre cómo una organización puede apoyarse en la gestión del conocimiento para detectar, motivar, ayudar y retener el talento directivo, creando así un nuevo modelo de liderazgo que hemos denominado I-LEAD o liderazgo inteligente.
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A la hora de hablar de las características del líder normalmente escuchamos términos como talento, visión, confianza, etc. Nosotros hemos querido resumir estos aspectos que definen al líder con la siguiente fórmula:

LIDERAZGO = (CONOCIMIENTO + TALENTO + VISIÓN) x OPORTUNIDAD

El liderazgo sería así el resultado de personas con un conocimiento y un talento determinados, que se ven impulsadas por la visión de lo que quieren que la organización sea. Pero este liderazgo es únicamente distinto de cero si existe la oportunidad de ponerlo en juego.

En una reciente entrevista, el otrora presidente de General Electric Jack Welch afirmaba que “ser líder hoy es más difícil que nunca”. Ya no basta con tener una serie de capacidades, una visión, un talento y la energía para afrontar retos, sino que el líder debe ser capaz de adaptarse al cambio permanente y a una necesidad constante de innovación.

Por lo tanto en la fórmula propuesta nos falta un nuevo factor: el cambio entendido como la necesidad constante de adaptación al entorno. Este factor puede convertirse en divisor o en un exponente.

De lo anterior se deduce que el liderazgo actual responde a una nueva fórmula en la que el fin último del directivo es la generación de capacidades innovadoras, para que su organización sea capaz de adelantarse y adaptarse a los cambios.

LIDERAZGO = [(CONOCIMIENTO + TALENTO + VISIÓN) x OPORTUNIDAD] CAMBIO = INNOVACIÓN

Visto así nos damos cuenta de que los líderes hoy en día no lo tienen nada fácil y que el riesgo acecha en múltiples frentes: no disponer del conocimiento preciso, la obsolescencia de nuestro talento, el que nuestra visión no sea adecuada o la incapacidad de afrontar el cambio. Todo ello puede dar al traste con una carrera exitosa, ya que no seremos capaces de generar las capacidades innovadoras que este nuevo entorno de “funky business” demanda.

Pero el problema no es sólo para los líderes como individuos sino, de forma muy especial, para las organizaciones como un todo. Obviando la discusión sobre si el líder nace o se hace, optamos aquí por el enfoque comúnmente aceptado de que el líder nace pero tiene que hacerse.

Entendido de esta forma comprendemos que si hemos sido capaces de seleccionar o detectar potenciales líderes (cosa nada fácil), deberemos dedicar los mayores esfuerzos a conseguir que “se hagan” en nuestra organización. Será fundamental además que trabajemos desde un principio en estrategias para retenerlos pues son uno de los recursos más valiosos como ventaja competitiva no imitable.

El camino del líder inteligente
A continuación proponemos un esquema evolutivo para la detección, desarrollo, evaluación, apoyo y retención del talento directivo basado en las posibilidades y herramientas relacionadas con la gestión del conocimiento. Entendemos este camino como una especie de bushido para el nuevo líder que entiende el este entorno en el que la tecnología ha dejado de ser un factor diferenciador, pero que a la vez puede convertirse en instrumento fundamental de apoyo a su habilidad, talento y entrenamiento.

Paso 1: Detección de liderazgo
Algunas compañías han implantado sistemas de localización del liderazgo que comienzan por la definición del mapa competencial deseado, para desarrollar después herramientas (tests, entrevistas de incidentes críticos, assessment centres, dinámicas de grupo) que ayudan a detectar los futuros líderes.

Estas vías pueden complementarse con otras más sofisticadas como las ferias de proyectos o el crowdsourcing basadas en herramientas web. Consistiendo en proponer un problema o proyecto a resolver “en abierto” y dejando que sean los profesionales quienes den sus respuestas o asuman la responsabilidad de llevarlo a buen término.

También cabe la monitorización sistemática de foros virtuales, grupos de interés y comunidades de práctica en nuestra intranet donde podamos observar aquellas personas que muestran “síntomas” de talento directivo (por ejemplo los líderes de comunidades más valorados).

Paso 2: Desarrollo del liderazgo
Es reconocida la imposibilidad de “enseñar el liderazgo”. Para aprenderlo es necesario experimentarlo y disponer del talento adecuado para ir desarrollándose durante el proceso. Sin embargo la organización sí que puede apoyar a los futuros líderes en este proceso facilitándoles aquellos recursos de conocimiento y evaluación que faciliten una mejora continua.

Son múltiples los programas de formación estructurada alrededor del liderazgo. Algunas organizaciones (BBVA, Unión FENOSA, etc.) han puesto en marcha universidades corporativas en las que destacan los programas de formación para directivos que se complementan con dinámicas de coaching y mentoring.

También existen programas informáticos que facilitan la planificación y gestión de la sucesión, proponiendo planes personalizados de desarrollo y seguimiento de gaps de competencias y creando espacios privados de tutoría y comunicación permanente entre los directivos y sus futuros sucesores.

Paso 3: Apoyo al liderazgo
Los líderes deben inspirar pasión por el trabajo mediante la comunicación constante de la visión, para lo que pueden beneficiarse de todas aquellas herramientas de comunicación: storytelling, mejores prácticas, lecciones aprendidas e incluso aprendizaje de errores.

Pero la comunicación funciona en dos sentidos y los líderes también deben escuchar. En los últimos años han proliferado las empresas que ponen a disposición de sus profesionales buzones on-line para comunicar directamente con la Alta Dirección y proponer sus ideas (ej. BSCH).

También es fundamental la información permanente de lo que sucede en su sector. Es aquí donde tienen especial relevancia aquellas herramientas de vigilancia del entorno basadas en robots de búsqueda, alertas y press clippings automatizados.

Paso 4: Evaluación
La mejora continua no es posible sin un conocimiento de donde estamos y donde queremos estar. Para ello es necesario que escuchemos las opiniones que sobre nosotros tienen aquellos con los que trabajamos (colegas, subordinados, clientes). Todas aquellas herramientas de diagnóstico y evaluación que nos faciliten esta imagen real de nuestra actuación son críticas para este desarrollo continuo.

Las tecnologías de la información han venido a facilitar de forma muy importante este tipo de procesos de evaluación. Encuestas de clima, evaluaciones 360 y auditorias de liderazgo son más sencillas gracias a un uso intensivo de la tecnología.

Paso 5: Retención
Teniendo en cuenta el valor que los líderes aportan a la organización como transmisores de la visión, generadores de la cultura e instigadores del cambio, deberemos esforzarnos en retener parte de ese valor.

A esto debemos añadirle la importancia de los profesionales que nos dejan como comunicadores de la imagen de nuestra organización al exterior y como creadores de redes que pueden beneficiarnos si sabemos utilizarlas.

La clave es desarrollar un cambio de mentalidad, un compromiso emocional, en el que pasemos de relaciones cortas y provisionales entre el individuo y la empresa, a lazos duraderos e incluso vitalicios para aquellos profesionales con un talento diferenciador.

Tomamos como ejemplo las programas de ex-alumnos de las escuelas de negocios, donde uno de los retornos de la inversión más valorados por los alumnos es el acceso de por vida a los recursos de la institución, a su equipo docente y el intercambio de experiencias con sus compañeros y colegas (vía encuentros presenciales y virtuales).

Nuevamente vemos facilitado este proceso gracias a las tecnologías de la información. Áreas privadas en las webs corporativas para ex directivos, comunidades, grupos de interés y foros de expertos “mixtos” en los que los trabajadores puedan seguir contando con las opiniones de los antiguos líderes, o exdirectivos que se convierten en coaches y tutores virtuales son sólo algunas de las realidades al alcance de cualquier organización.
Finalmente deberemos aprovechar en las herramientas de captura del conocimiento tales como las entrevistas de salida, los repositorios de conocimiento clave, los mapas mentales, etc. para paliar en lo posible la salida del talento directivo.

Para terminar, debemos mencionar el nuevo escenario de la incorporación de la mujer a las esferas directivas. Además existe la obligación por la futura Ley para la Igualdad de que un porcentaje creciente de nuestros directivos sean mujeres, lo que se enfrenta a las dificultades que encuentran éstas a la hora de avanzar en la escala organizativa. Por todo ello es urgente que pongamos en marcha diferentes políticas de conciliación que contribuyan a desarrollar y retener el talento de aquellas féminas que hacen que cada vez más en nuestras organizaciones se lidere en femenino.

(figura: I-LEAD Roadmap)